.RU

Успешный «управляющий ростом»: какой он?

Татьяна Андреева, аспирант факультета менеджмента СПБГУ

Почему именно сегодня - управление ростом?

В середине девяностых отечественные компании условно можно было разделить на две группы – одни пытались преодолеть груз «советского прошлого», другие, созданные «с нуля», решали проблемы становления. Но и у тех, и у других самой важной задачей было выживание в суровом мире. Затем был кризис 1998 и оживление экономики, когда многие «наслаждались» возможностью развиваться в отсутствии иностранных конкурентов и активно наращивали свои позиции на рынке. В этот период рост был само собой разумеющимся «приложением» к толковому руководителю. Однако в последнее время рост вдруг «вышел из-под контроля», и управление им стало одной из самых актуальных тем, которой интересуется все больше и больше управленцев.

На наш взгляд, это происходит потому, что период «саморазвития», основанного на общей позитивной экономической конъюнктуре, подходит к концу, и многие российские компании оказались на пороге нового этапа в своем развитии. Вот только некоторые факторы и события, которые, на наш взгляд, способствуют этому:

· заканчивается этап «естественного» развития, имевший место благодаря кризису 1998 года и последующему оживлению экономики. Сегодня потребители становятся все более требовательными к качеству, иностранцы возвращаются на рынок, и для того, чтобы продолжать расти, необходимо серьезно совершенствоваться.

· усугубляет ситуацию подготовка и широкое обсуждение вступления России в ВТО. Риск конкуренции с иностранцами заставляет многих думать о путях защиты своих возможностей роста.

· размеры многих бизнесов вышли за пределы «коротких штанишек» объединенных собственности и управления, и многие талантливые предприниматели, стоящие во главе бизнеса, ощущают, что, управляя привычными методами, они уже не успевают отслеживать все важные направления развития.

· состояние «ожидания подвоха» еще не покинуло многих руководителей – несмотря на стабилизацию ситуации во многих секторах экономики многие из них все еще каждый день ждут новый кризис. В такой ситуации выпустить из своих рук контроль за бизнесом, в особенности если он сам так и рвется из «своих штанишек», становится очень сложно и страшно. Перед менеджерами возникают нелегкие вопросы: как дать ему расти, «не разбив коленок» и «не сломав шею»?

· дефицит квалифицированных функциональных управленцев и профильных специалистов. На рынке труда есть сегменты, где не только нет безработицы, а скорее наоборот – компании соревнуются между собой, чтобы заполучить и удержать специалиста. А без таких специалистов обеспечить рост нелегко…

Как ростом пытаются управлять…

И потому сегодня многие руководители осознают, что те методы и приемы, которые эффективно работали еще вчера, обеспечивая стабильный рост компании, перестают приносить желаемые плоды. Естественно, для того, чтобы изменить ситуацию, руководители пытаются предпринимать какие-либо мероприятия. Как показывает наш опыт, чаще всего используются следующие меры:

- стандартизация управления в компании (формализация бизнес-процессов, стандартизация документооборота, описание всех внутренних процедур, и т.д.)

- создание системы четкого и строгого контроля за каждым действием работников (в том числе на базе стандартизации).

Кроме того, нередко эти решения сопровождаются активным и повсеместным внедрением информационных технологий, которые так популярны сегодня.

К чему же это может привести? Думаю, многим близок следующий пример: генеральный директор, собственник, талантливый предприниматель – все в одном лице. И его диверсифицированный бизнес, уже разросшийся до таких размеров, что то и дело норовит выскользнуть в чем-то из-под контроля своего создателя.

После периода мук, криков на нерадивых подчиненных и попыток усовершенствовать собственный time-management и квалификацию по всем возможным вопросам, этот генеральный директор приглашает консультанта и просит: «оптимизируй и формализуй мне все процессы в компании, пожалуйста. Чтобы я знал, кто и что делает в каждый момент времени, чтобы у моих сотрудников не было поля для непрофессиональной самодеятельности». По мнению этого руководителя, подобная система позволит ему, полностью сохранив контроль за всеми решениями в компании, успешно управлять постоянно растущими разнообразными бизнесами.

Если консультант берется за дело, то, пытаясь разобраться в процессах компании, вдруг обнаруживает, что буквально каждый из них замкнут на генерального директора. И совершить крупный платеж, и купить бумагу для принтера в офис – все вопросы к директору. К директору образуется «очередь» из сотрудников разных бизнесов.

Инициативы среди сотрудников нет никакой – все равно все решения принимает «он». Сотрудники отдела продаж говорят: «мы не ищем покупателей сами, т.к. все равно общаться с ними серьезно мы не можем – все решения надо согласовывать наверху. Мы обслуживаем тех, кого прислало руководство». Поскольку зарплату выплачивают регулярно, но одну и ту же сумму неизменно (порой по несколько лет подряд), то мотивации прикладывать особые усилия «здесь и сейчас» для решения насущной проблемы у работников нет.

Круг замыкается: сотрудники безынициативны и не мотивированы, потому что не принимают никаких решений, а директор не может отдавать полномочия таким пассивным сотрудникам…

Возможно, этот пример в чистом виде – редко встречающаяся крайность, однако, посмотрев на свою организацию беспристрастно, думаю, не один руководитель найдет в ней те или иные схожие симптомы. Упомянутые мероприятия являются естественной и часто необходимой реакцией на изменения внешней среды, но какова степень их эффективности? Подобной организации трудно совершить серьезный качественный скачок вперед.

… и как управляют…

На наш взгляд, переход многих российских компаний в новое качественное состояние и их дальнейшее успешное развитие зависят от нескольких ключевых решений, от переноса акцентов в управлении компанией:

- к делегированию от стандартизации,

- к мотивированию от контроля,

- к вдохновению от технологии.

Хотелось бы подчеркнуть, что речь не идет о полном отказе от стандартизации и формализации рабочих процессов и контроля над ними. Эти управленческие инструменты зачастую являются довольно полезными решениями: например, стандартизация позволяет минимизировать затраты времени на решение стандартных задач, упрощает передачу задач от одного сотрудника к другому, устраняет нелогичности во взаимодействии между различными функциональными подразделениями. Система контроля дает руководителю возможность отслеживать степень и качество выполнения задач и вносить по необходимости какие-то коррективы.

Однако в новых условиях существования бизнеса ставка на эти инструменты, как показывает наш опыт, не позволяет преодолеть барьер и выйти на новый виток развития.

В отличие от стандартизации и контроля, которые, применяемые для разрешения проблем роста, скорее направлены на борьбу с симптомами, делегирование и мотивирование могут устранить саму природу этих проблем. Ведь многие из них возникают из-за того, что растущий объем информации о рынке, клиентах и сотрудниках становится невозможно контролировать силами одного ключевого лица. Топ-менеджер уже не в состоянии принимать эффективные решения по всем вопросам, контролировать всех сотрудников и поддерживать отношения со всеми клиентами, просто потому что он – один, часов в сутках – 24, а всех этих объектов, требующих его внимания – гораздо больше. К сожалению, на практике подмена делегирования стандартизацией, а мотивирования – контролем является одной из типичных ошибок.

Однако внедрение этих новых акцентов в управлении компанией – задача очень сложная. Это своеобразный вызов российским руководителям, которые полны решимости вывести свой бизнес на новый этап развития.

Например, реализации решения о делегировании полномочий в отечественных компаниях мешает целый комплекс факторов: от личных ограничений руководителя и отсутствия достаточной степени доверия наемным специалистам до уже упоминавшегося дефицита квалифицированных специалистов. Однако проблемы не заканчиваются просто на принятии решения о передаче полномочий: ведь приняв такое решение, менять его опасно, и сильно ошибаются те, кто думает, что «поделегировав» полномочия сегодня, послезавтра можно опять начать вмешиваться самому. Это не только создает хаос в управлении и дискредитирует функциональных руководителей в глазах подчиненных, но и ведет к серьезной демотивации персонала компании.

Это наглядно показывает, как тесно взаимосвязаны друг с другом делегирование и мотивирование. С одной стороны – отдавать полномочия пассивным, немотивированным работникам – абсурд, на который никто не рискнет. С другой стороны – отсутствие самостоятельности полностью гасит любую инициативу, и часто именно по причине недостаточности полномочий и ответственности компанию покидают ее лучшие кадры… Поэтому воплощать эти два сложных решения нужно одновременно, иначе положительный эффект от одного из них будет сразу гаситься нехваткой другого.

Секрет не в скрипке, секрет в музыканте!

Как же это все реализовать? Дело в том, что задачи управления ростом предъявляют новые требования к руководителю компании. Как показывает наш опыт, успешный управляющий ростом должен быть в первую очередь «создателем видения». Поясним, что это такое и почему это так необходимо.

В современной литературе по менеджменту технологии «правильного» делегирования полномочий и мотивирования сотрудников описаны достаточно подробно. Но, как показывают наши наблюдения, и их применение является недостаточным для нового «скачка» в сложную эпоху перемен, которая наступила для многих компаний. Основой качественного изменения может быть только личное желание сотрудника решать задачу и пытаться сделать это наилучшим образом. А такая мотивация находится в области вдохновения, «горения идеей». И потому сегодня, по нашему мнению, ключевая задача руководителя – вдохновлять и придавать особую осмысленность всем действиям организации.


v-2008-godu-uglublennie-medicinskie-osmotri-proshli-43570-novosibircev.html
v-2010-2011-uchebnom-godu-pedagogicheskij-kollektiv-mbdou-rabotal-nad-realizaciej-sleduyushej-celi.html
v-90-h-godah-hh-veka-nachale-xxi-veka-mediaobrazovanie-v-skandinavii-prodolzhalo-nabirat-tempi.html
v-a-chernobrov-vadim-aleksandrovich-chernobrov-rodilsya-v-1965-g-v-volgogradskoj-ob-stranica-5.html
v-a-grigorev-i-a-ogorodnikov-ekologizaciya-gorodov-v-mire-rossii-sibiri.html
v-a-issledovanie-predstavlenij-o-tvorchestve-u-studentov-stranica-7.html
  • upbringing.bystrickaya.ru/malishi-privatizatori-lgota-dlya-msp-trebuet-srochnih-razyasnenij.html
  • klass.bystrickaya.ru/analiz-ispolzovaniya-byudzhetnih-sredstv-v-municipalnom-uchrezhdenii.html
  • desk.bystrickaya.ru/plan-raboti-metodicheskogo-obedineniya-uchitelej-matematiki-fiziki.html
  • textbook.bystrickaya.ru/kachestvo-podgotovki-specialistov-otchet-o-rezultatah-samoobsledovaniya-obrazovatelnogo-uchrezhdeniya-srednego-professionalnogo.html
  • institute.bystrickaya.ru/gagonin-sergej-stranica-11.html
  • shkola.bystrickaya.ru/nejming-razrabotka-generatora.html
  • literature.bystrickaya.ru/energeticheskij-spektr-kristallov.html
  • zanyatie.bystrickaya.ru/poyasnitelnaya-zapiska-k-otchetu-ob-ispolnenii-oblastnogo-byudzheta-za-2010-god-stranica-4.html
  • shkola.bystrickaya.ru/sistema-ipotechnogo-kreditovaniya-rol-bankov-v-ee-formirovanii-i-razvitii.html
  • upbringing.bystrickaya.ru/kompaniya-sinbio-krupnejshim-akcionerom-kotoroj-yavlyaetsya-rosnano-zavershaet-sdelku-po-pokupke-kontrolnogo-paketa-britanskoj-xenetic-biosciences-plc.html
  • studies.bystrickaya.ru/glava-19-podgotovka-del-k-sudebnomu-razbiratelstvu-uchebnik-dlya-vuzov-material-podgotovlen-s-ispolzovaniem-pravovih.html
  • studies.bystrickaya.ru/12-osnovnie-problemi-detstva-bezopasnosti-nesovershennoletnih.html
  • notebook.bystrickaya.ru/kazrg-mektepte-interaktivt-okitu-dster.html
  • writing.bystrickaya.ru/kommercheskij-kredit-chast-8.html
  • credit.bystrickaya.ru/otchetnij-doklad-administracii-municipalnogo-rajona-iglinskij-rajon-o-rezultatah-deyatelnosti-za-2008-god-stranica-3.html
  • tetrad.bystrickaya.ru/uchebnik-dlya-8-klassa-obsheobrazovatelnih-uchrezhdenij-moskva-prosveshenie.html
  • tests.bystrickaya.ru/kommersant-01022010-vengriya-vlilas-v-south-stream-monitoring-smi-rf-po-pensionnoj-tematike-1-fevralya-2010-goda.html
  • shkola.bystrickaya.ru/tema-17-uroki-istorii-s-ispolzovaniem-informacionnih-resursov-2-stanovlenie-shkolnogo-istoricheskogo-obrazovaniya.html
  • reading.bystrickaya.ru/konspekt-lekcij-cheboksari-2006-udk-004-sostavitel-v-g-medvedev-vichislitelnie-metodi-konspekt-lekcij-sost-v-g-medvedev-chuvash-un-t-cheboksari-2006-52s-stranica-2.html
  • laboratornaya.bystrickaya.ru/referat-diplomnij-proekt-soderzhit-157-stranic-11-risunkov-40-tablic-25-istochnikov-1-prilozhenie.html
  • writing.bystrickaya.ru/hronicheskaya-revmaticheskaya-bol-osobennosti-razvitiya-i-principi-lecheniya.html
  • portfolio.bystrickaya.ru/osobie-obstoyatelstva-srochnogo-haraktera-izlozhenie-faktov-7.html
  • znanie.bystrickaya.ru/a-prinyat-v-kollektivnie-chleni-mapryal-hronika-mapryal.html
  • predmet.bystrickaya.ru/soltstk-azastan-oblisi-kmdgn-2016-zhili-14-mausimdai-212-aulisimen-bektld.html
  • universitet.bystrickaya.ru/tekst-vzyat-s-psihologicheskogo-sajta-stranica-17.html
  • tests.bystrickaya.ru/metodicheskie-materiali-po-kursu-istoriya-russkoj-pravoslavnoj-cerkvi-4-kurs.html
  • university.bystrickaya.ru/fizicheskaya-podgotovka-inostrannoj-armii.html
  • shpargalka.bystrickaya.ru/uchebnik-dlya-vuzov-spb-piter-2008-583-s-il-seriya-uchebnik-dlya-vuzov-stranica-32.html
  • spur.bystrickaya.ru/koncepciya-razvitiya-informacionnogo-resursa-dezhurnij-plan-goroda-topograficheskij-plan-goroda-v-masshtabe-1-500-kak-istochnik-bazovih.html
  • institute.bystrickaya.ru/finansovaya-otchetnost-byulleten-novih-postuplenij-yanvar-iyun-2012-g.html
  • universitet.bystrickaya.ru/tipovaya-programma-obsledovaniya-sistem-kontrolya-i-upravleniya-pri-rekonstrukcii-i-tehnicheskom-perevooruzhenii-teplovih-elektrostancij-rd-34-20-580.html
  • zanyatie.bystrickaya.ru/nachalnik-departamenta-obshego-obrazovaniya-rektor-toipkro-stranica-2.html
  • shpargalka.bystrickaya.ru/via-aureliya-rim-afisha-putevoditel-01-10-veshej-kotorie-nado-sdelat-v-rime.html
  • school.bystrickaya.ru/avt-vikl-asko-va-2001-3r-50a-s-sht.html
  • pisat.bystrickaya.ru/tema-7-logistika-zapasov-uchebno-metodicheskij-kompleks-udk-bbk-l-rekomendovano-k-izdaniyu-uchebno-metodicheskim-sovetom.html
  • © bystrickaya.ru
    Мобильный рефератник - для мобильных людей.